摘要
领导力是一个老生长谈的话题，我们都知道领导力的重要性，但是如何获得真正的领导力？
本文给了一套非常实用的解决方案：
1.勇于示弱，每个人都有缺点，但大多数人会下意识隐瞒自己的缺点，我们误认为无所不能会更容易受到别人的追随。其实则不然，没有缺点意味着别人认为你可以解决一切，那也就无需跟随者。同时，会让自己显得没有人性，不易拉近距离。
2.灵敏的信息感知能力，优秀的的领导者一定拥有强大的信息感知能力。这里强调的是那些不易察觉的信息。
3.强势同理心，优秀的领导者除了能感同身受外，还应该具备充分的理性。用一句话来说，优秀的领导应该考虑员工需要什么，而不是考虑员工喜欢什么。
4.敢于特立独行，特立独行一方面可以帮助你吸引跟随者，塑造自己更立体的形象。同时，又可以恰当的与跟随者保持距离。
我认为这套方案在当今这个社交媒体异常发达的时代更有价值，因为每个人在社交媒体上都是领导者，也都是跟随者。你可以根据这套框架去真诚的吸引到与自己同频的人，同时也可以识别那些更值得追随的人。
那么问题来了：
- 你认为你的领导力怎么样？
- 你认为别人为什么会跟随你领导？
- 你喜欢以哪种方式来展现领导力？
- 设想下如果你是你自己的下属，你如何看待自己的领导力？
正文
如果你想让满屋子的高管沉默，不妨试试这个小技巧：反问他们，“别人凭什么跟你干？”在我们过去十年的咨询过程中，这个问题屡试不爽，每次都能引起一阵骤然的寂静。面对这个问题，所有高管全部哑口无言。
高管们有足够的理由感到不安。在公司运营中，没有追随者就寸步难行。然而，在这个强调“赋权”的时代，获得追随者难上加难。因此，高管们需要认清是什么造就了高效领导 —— 他们必须想方设法调动团队积极性，激发出团队投身目标的热情。
然而，大多数高管对此知之甚少，这实在难以求全责备。市面上关于领导力的书籍汗牛充栋，仅去年一年，就有2000多本相关书籍问世，有的甚至把摩西和莎士比亚都包装成领导力大师。
然而，至今还没有哪条忠告，能够一语道破领导力天机。众所周知，远见卓识、旺盛的精力、权威和战略思维是领导者的必备素质。这些毋庸置疑，但要成为一名真正鼓舞人心的领导者，还需要具备四个重要却常被忽视的品质：
- 需要善于示弱，展示自己作为普通人的一面，进而展示自己的亲和力。
- 要具备敏锐的洞察力，能够捕捉并分析那些不易察觉的“软数据”，以此来决定何时以及如何采取行动。
- 真正鼓舞人心的领导者，不仅富有同理心还要客观理性，要始终设身处地关心员工的工作情况。
- 敢于特立独行。
如果你缺乏这些品质，即便你的地位高高在上，也难以得到他人真正的追随和信任。
需要强调的是，我们的领导力理论并不仅仅强调结果。虽然我们研究的许多领导者确实有优秀的财务业绩表现，但我们的重点一直是那些鼓舞人心的领导者——是如何赢得追随者的心、思想甚至灵魂的。
这种能力并非畅行商业世界的通行证，但任何一个经验丰富的领导者都会告诉你，这种能力至关重要。事实上，倘若缺乏这种能力，你几乎不可能获得成功。
我们对领导力的研究始于大约 25 年前，从一开始，我们就一直沿着三个方向在进行。
首先，作为学者，我们对上个世纪著名的领导力理论进行了重新梳理，我们以此建立了一个有效的领导力模型。(有关领导力思想史的更多信息，请参阅下方高亮模块：领导力发展小历史）。
其次，作为咨询顾问，我们在世界各地的研讨会上对数千名高管进行了研究和观察，这对我们的理论进行了二次验证。
第三，作为高管本身，我们也在自己的团队实践验证我们的理论。
💡 领导力发展小历史
自柏拉图时代以来，领导力便是人们津津乐道的话题。从大型老牌企业到新兴的创业公司，大家都有一个普遍问题：我们缺乏足够的领导力。那么，究竟是什么原因让我们对领导力如此着迷？
**这或许源于十八世纪理性主义革命所引发的信任危机。**启蒙时代的哲学家如伏尔泰（Voltaire）声称，人只需依靠理性即可掌控命运，这一观念在当时激发了极度乐观的态度。
在十九世纪，这种理性主义观念促成了两种信仰：对进步的信仰和对人类完美性的信仰。这两种信仰产生了比之前更加乐观的世界观。
直到十九世纪末，随着西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）和后来的马克斯·韦伯（Max Weber）的著作的出现，人们才发现这种观念的漏洞。
这两位思想家摧毁了西方对理性和进步的信仰。这也进一步导致了当前大家对领导力的热衷。
**精神分析学之父弗洛伊德指出，理性思维背后隐藏着深邃的无意识世界。**他认为无意识应对相当一部分的人类行为负责。
而社会学大师韦伯则揭示了理性的局限性，他认为缺乏道德指引的技术理性具有毁灭性的力量。
韦伯特别指出，技术理性体现为一种特定的组织形式，即官僚制。韦伯认为，官僚制之所以令人恐惧并不是因为它的低效，反而是因为它的高效和泯灭人性的能力。
弗朗茨·卡夫卡（Franz Kafka）在其小说中深刻揭示了官僚体制的破坏力。
更令人震惊的是，纳粹官员阿道夫·艾希曼（Adolf Eichmann）的那句“我只是一个遵命行事的官员”，更是凸显了这种体制的恐怖。
韦伯认为，唯一可以抵制官僚化的力量就是魅力型领导力。但二十世纪的历史同样证明了这种领导方式的危险性，像希特勒、斯大林这样极具魅力的领导人犯下了无数暴行。
进入20世纪，人们开始质疑理性主义和进步主义的理念，这促使他们从实用和哲学的角度重新审视领导力。
20年代，首个关于领导力的研究正式拉开序幕。第一个领导力理论——特质理论（theory of personality trait)，试图总结优秀领导者的共同特征。
他们对高效领导者的身高、体重进行统计，并进行了心理测试，但却未能找出任何共同点。
在耗资巨大的研究后，他们得出的结论是高效领导者要么比平均身高高，要么比平均身高矮，这一理论很快就失宠了。
**到了40年代，风格理论（average leadership style）取代了特质理论，这一转变主要在美国发生。**研究者们认为民主式领导风格——即“人人受益”的方式——最具潜力，数以万计的美国高管接受了相关培训，学习这种新的行为模式。
然而，这种理论只有一个缺点：它基本上捕捉了罗斯福的美国精神，即开放、民主和精英管理。
因此在麦卡锡主义和冷战成为主流时，这种风格显得不再适用，人们迫切需要一种符合冷战时期特点的新管理风格。
**近年来，领导力思维主要受到权变理论（Contingency Theory）的影响，该理论认为领导力取决于特定情境。**虽然这一理论在逻辑上基本正确，但考虑到生活中无数的突发事件，领导力的形式也变得无穷无尽。面对这种复杂局面，许多高管感到迷茫和无助。
在本文中，我们对领导力的各种理论进行了总结，并提出了四种基本的领导力品质。我们关注的领导力类似韦伯的观点，主要是反对官僚主义和倡导魅力型领导。
我们从特质理论出发得出了暴露弱点和勇于特立独行的品质。与原始特质理论不同的是，我们认为不同领导者有不同的弱点。
我们的研究表明所有领导者都暴露了某些弱点。
强势同理心源于风格理论，它着眼于领导者和其追随者之间的各种关系。
最后，权变理论帮助我们理解在不同情况下应运用哪些技能。
暴露你的弱点
当领导者展现自己弱点时，他们其实是在展示真实的自我。比如承认他们在周一早上暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或是承认自己容易害羞。这样的坦露之所以有效，是因为当人们看到领导者承认自己的某些缺陷时，他们会更愿意跟随领导者投入到某项事业中。
**暴露弱点可以建立信任，有助于凝聚追随者。**事实上，如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人，那就意味着他不需要别人帮忙，不需要追随者。这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。
展现弱点，不仅能够建立信任与合作的氛围，还可以在追随者和领导者之间建立起稳固的关系。
就拿我们熟知的某全球管理咨询公司的一位高管为例。在一次大型演讲中，他由于身体状况，无法克制身体颤抖。但因为他勇敢地展现出这一弱点，平时挑剔的观众起立向他鼓掌致敬。那位高管敢于通过演讲告诉大家，“我和你一样，并不完美。”
展露缺陷还有助于加强一个人的真实可信度。维珍集团（Virgin）的创始人理查德•布兰森（Richard Branson）是一位杰出的商人，也是英国的英雄。（事实上，维珍品牌与他个人联系紧密，因此挑选继承人成了老大难问题。）
布兰森在展现自己的弱点方面极有技巧。布兰森总是无法泰然接受媒体采访，过程中状况不断。这虽然是他的弱点，却让他显得更真实。展露弱点的意义就在于：让你的追随者知道你平易近人，充满人情味。
展露弱点还有一个好处，领导者可因此博得公众的同情。
如果你表现得完美无缺，旁人就会不断挑你的刺，这是人之常情。
名人和政治家历来深谙此道。他们通常故意向公众暴露一些破绽，因为他们知道，如果不这样做，其他人就会编造更糟糕的缺点。
戴安娜王妃曾公开承认自己饮食紊乱，但她死后却享有盛誉，人们甚至更愿意美化她。
总之，最高效的领导者懂得如何谨慎地、选择性地展露弱点。选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术。
一条黄金准则是：永远不要暴露那些可能被看作是致命伤的弱点——也就是那些有损职业形象的缺点。
想象一下，一个大公司的新上任财务总监，他绝不能公开承认对现金流贴现一无所知。领导者应该只展露那些看似无伤大雅的小缺点，而这些小缺点的暴露，反倒能转移人们对更严重缺点的注意力。
**还有一个众所周知的策略，那就是选择那些在某些方面可能被视为优点的缺点，比如“工作狂”。**当领导者公开这些有限的缺点时，人们不会过度解读，也不会对他们造成实质伤害。
但需要注意的是，如果领导者展示的弱点显得虚伪，那他不仅无法获得别人的支持，人们甚至会报以讥讽和嘲笑。
我们在研究中反复观察到，一些首席执行官经常表现得心不在焉，以此来掩饰自己的出尔反尔甚至不诚实。这种做法只会让追随者感到疏远，因为他们对于所发生的事情和所说的话记忆犹新。
成为传感器
激励型领导者在很大程度上依赖于他们的直觉，他们利用直觉决定何时揭示弱点或是展现过人之处。我们称他们为出色的“情境传感器”，这意味着他们能够敏锐地捕捉和解读那些非直观的软数据。他们们嗅觉灵敏，能敏锐地捕捉事态变化的信号，听懂“言外之意”。
罗氏公司（Roche）的CEO弗兰兹•休谟（Franz Humer）就是一个典型的传感器。他感知环境和气氛变化的能力极强，能够见微知著，发现普通人常常忽略的弦外之音。
休谟说自己的这种能力拜导游工作经历所赐，他在二十多岁时，负责带领100多人的旅行团。“没有固定工资，收入全靠小费，”休谟解释道。“很快，我就掌握了从不同旅行团获取小费的门道。后来，我可以预测自己可以从某个旅行团中获得多少小费，误差不超过10%。”
的确，感知能力强的人可以轻松地感知他人的言外之意，非常精确地判断出关系的变化。这个过程非常复杂，而且任何遭遇这一过程的人都知道，结果令人印象深刻。
我们曾与一家跨国娱乐公司的人力资源主管合作。一天，他得知意大利的分销环节出现了问题，这可能会影响到公司的全球运营。他决定先抓紧制定解决方案，暂时不向巴黎的 CEO 汇报这个消息。
正当他沉思时，电话铃声打断了他的思绪。电话那头是 CEO ，他问：“罗伯托，米兰那边到底怎么回事？” CEO 已经察觉到了问题的端倪。可他是怎么知道的呢？CEO 虽然消息渠道广泛，但更多的是因为他有见微知著的天赋，能够于无声处听惊雷，识别组织中未被言明的线索。
毫不意外，我们共事过的最出色的商业领导者都有着非常好的感知力。
雷·范·沙伊克（Ray van Schaik）就是这方面的典范，他在20世纪90年代初担任喜力啤酒（Heineken）的董事长。范·沙伊克低调内敛，他能敏锐地察觉弗雷迪·喜力（Freddie Heineken）的微妙变化。弗雷迪作为喜力家族的第三代掌门人，虽然身居幕后，但在公司影响力巨大。
当其他高管们还在不停揣摩大股东的心意时，沙伊克就已经“知道”弗雷迪到底想要什么了。这种能力得益于他在喜力多年的历练，但不止于此，沙伊克与弗雷迪个性不同且不在一起办公，但他就是能够“读懂”。
这种能力对企业领导者来说是极其宝贵的。这不仅是一种经验与知识的积累，更是一种对人与事的深刻认识。正是这些敏锐的洞察力，才使得范·沙伊克等人可以在纷繁复杂的经济形势下，作出更为精准、有效的决策，引领着公司走向成功。
然而，像范·沙伊克这样的成功案例也为我们带来了警示。领导者必须具备敏锐的感知能力，但过度的感知也可能带来问题。因为在做出精细判断并推进到行动的极限时，领导者可能会失去他们原来的追随者。
北爱尔兰的政治局势便是一个强有力的例子。在过去的两年里，几位领导人——大卫·特里布尔（David Trimble），杰瑞·亚当斯（Gerry Adams）和托尼·布莱尔（Tony Blair），以及乔治·米切尔（George Mitchell）——都对和平解决北爱尔兰问题采取了前所未有的主动。
这些领导者每迈出一步，都必须忖度一下行动的界限，确保他们的行动不会超出其选民所能接受的范围。
同样，在商界，涉及合并和收购的关键时刻，如果领导者和谈判者不能及时让追随者认同此举，公司的价值和声誉很快就会受损。这正是沃达丰和法国电信在收购Orange时所遭遇的困境。
**感知能力同时还存在一种难以察觉的风险，即所谓的情境投射。**这一心理状态，是指将个人的思维和感受投射到他人或事物上。当人们进行思维投射时，他们的主观想法可能会干扰对事实的判断。
就好比一个接收所有频段的收音机，它往往音质不清，信号失真。情境感知亦是如此；由于周遭的干扰，你不一定能正确分析自己感知到的信息。
例如，有员工看到心神不宁的老板就误以为自己即将被解雇，便是这一现象的典型反映。
在大多数情况下，当你的技能受到威胁时，它们会变得更为敏锐，特别是在情境感知方面。
大多数技能都会有风险，感知情境尤甚。领导者的这种过度敏感可能会导致灾难。因此，运用感知能力时，必须将其置于现实检验的框架内。即便是最有洞察力的人，也需要与值得信赖的顾问或团队成员核对自己的感知，以确保准确无误。
强硬的同理心
如今，大家普遍认为领导者应该关心团队员工，这个观点绝对政治正确。但糟糕的是，部分管理者在接受了人际交往技能培训后，便开始运用所学技巧来展示他们所谓的关心。
然而，真正的领导者不需要依靠培训课程来赢得员工的信任，他们自然而然就能与团队成员建立深厚的共鸣，并真切地关注他们的工作。
阿兰•利维（Alain Levy）是宝丽金唱片公司（Polygram）的前CEO。虽然他常常以一个超然世外的知识分子形象出现，但他善于缩短他与跟随者之间的距离。
有一次，他帮助几个澳大利亚的初级唱片管理人员选择专辑单曲。在音乐行业中，挑选单曲是一项非常关键的工作，将决定一张唱片的成败。
利维与年轻人坐在一起，满怀热情地进行选曲工作。利维加入了选曲争执，“你们这些蠢货根本不懂自己在说什么！应该先放一首舞曲！”
这段故事在24小时内传遍了整个公司，利维也因此获得了前所未有的好人缘。人们称赞他“确实很懂如何挑选单曲”。事实上，他知道如何在不偏离工作的前提下，进入追随者的世界。利用铿锵有力且情绪化的语言，领导者能够向下属展示出自己的关心。
正如上面的例子所示，我们并不认为优秀的领导者拥有的是许多管理书籍中所描述的那种柔性同理心。
我们认为，真正的领导者是通过一种我们称之为“强硬的同理心”的独特方式来进行管理。所谓的强硬同理心，是指给予人们他们需要的东西，而非他们想要的。
海军陆战队和咨询公司等组织就是擅长这种方式的典型。他们的理念是“要么成长，要么离开”，强迫新兵们变成最优秀的人。贝尔·波廷格通讯公司的首席执行官克里斯·萨特韦特，曾是多家广告公司的掌门人，深谙强硬同理心的精髓。
他擅长处理创意人员的管理挑战，同时能做出艰难的决策。“如果需要，我可以毫不手软，”他说，“但只要他们跟着我，我就会确保他们能学到东西。”
在理想的情况下，强硬而富有同理心的领导能在尊重个人与专注任务之间找到平衡。但实际上，这种平衡难以实现，特别是在企业面临生死存亡的时刻。
这时，充满同理心的领导者不仅要无私地奉献给他人，还要知道何时该果断放手。
以联合利华的经历为例，当时他们正在研发一种名为宝莹的洗涤剂，但这款产品最终因为损坏衣物而退出市场。
尽管问题早有端倪，首席执行官尼尔·菲茨杰拉德依然坚定地支持他的团队。他后来回忆说：“尽管那样做让我受到团队的爱戴，但我当时不该那么执着。我应该更冷静些，从客户的角度审视整个问题。”
然而，以一种超脱又不失关怀的心态去对待他人并非易事，特别是对领导者来说，正确而坚定的换位思考比对员工更加困难。
卡尔文·克莱因化妆品公司的总裁兼首席执行官保兰·曼库索曾说：“领导力理论常常让关心看似轻而易举，但实际上并非如此。要做出自己不愿意但必须做的决定，对他人采取强硬态度，是极其困难的。”
💡 管理的四个常见误区
在我们的研究与咨询过程中，我们发现很多高层管理者对于如何成为一名激励型领导者有着深刻的误解。这里有四个最常见的误区：
每个人都可以成为领导者
真相远非如此简单。很多高管缺乏成为领导所需的自我认知和真实性。而自我认知与真实性仅仅是领导者品质的一部分。**员工个人是否愿意承担领导角色也是一个关键因素，但许多才华横溢的员工并不愿意承担这样的责任。**还有一些人更愿意将时间投入到个人生活中，而非职场。毕竟，在很多人眼里，生活的重要性远超过工作，更别说成为老板了。
领导者的任务就是交付业务成果
这种看法并非总是正确的。如果业绩总是和领导力挂钩，那么挑选领导者就会简单得多。按照这个逻辑，最佳的选择策略就是挑选那些业绩最出色的员工。
但事实并非如此简单，在准垄断行业中，企业只需要称职的管理就能获得成功。同样，在早期创业公司，即使领导有方，在短期内也不一定能够创造出色的业绩。
地位高的人都是领导者。
这是一个常见的误区。很多人认为，只要是处于领导地位的人，就自然是领导者。但实际上，许多人能够登上领导位置，可能是因为他们具备敏锐的政治洞察力，而非真正的领导才能。
更重要的是，真正的领导者遍布于组织的各个层面，从行政办公室到生产车间都有他们的身影。**名副其实的领导者是那些拥有追随者的人，与他们的职位高低无关。**像美国海军这样的高效军事组织，早已认识到在整个组织中培养领导力的重要性。
领导者都是出色的教练
这一点往往并不成立。围绕着“优秀的领导者应该是优秀的教练”这一观念，但前提是一个人既能激励团队，又能传授技术技能。当然，伟大的领导者可能也是出色的教练，但这并不常见。更常见的是像史蒂夫·乔布斯那样的领导者，他们的特长在于通过自己的愿景而非直接的指导才能来激励他人。
在谈到同理心的强大影响时，我们不得不提英国广播公司（BBC）的例子。当格雷格·戴克掌舵BBC时，他所面临的挑战不小——竞争对手在节目制作上的投资远超过BBC。
戴克深知，要想在数字时代中保持领先地位，BBC必须增加投入。他没有保留，坦率而直接地向员工阐述了这一决策。在得到员工的鼎力支持后，他毅然决然地对组织进行了大刀阔斧的改革。
虽然这一过程中不可避免地裁减了部分员工，但戴克始终坚守对员工的承诺。他将成功归功于对员工的深刻同理心——他相信，只要赢得了员工的信任和支持，再艰难的决定也能得以实施。
**同理心的强大之处还在于，它更易于被那些真正投入情感的人所运用。**当人们对某件事充满热情时，他们更容易展现出自己的真实面目。
他们不仅传达的是真挚的信息，更是在展示自己不仅仅是在扮演一个角色。人们对那些仅仅履行职责的高管往往不会深感忠诚。他们渴望的是那些能与自己产生共鸣，对员工和工作充满热情的领导者。
💡 领导力中的性别差异
性别差异的影响是双刃剑，既有积极的一面，也有其消极面。特别对于女性而言，她们常常易受到性别差异所带来的刻板印象的束缚，即便这并非她们的主动选择。
这一现象部分源于女性在管理层的比例远低于男性。社会心理学的研究指出，当某一群体在社会中的代表性不足20%时，无论她们是否愿意，都会受到刻板印象的影响。
对女性而言，这意味着她们可能被强加上“助人者”、“养育者”或“诱惑者”等标签，这些标签往往限制了她们展现自我独特性的机会。
早期的研究发现，许多女性，尤其是年龄在五十岁以上的女性，为了逃避这种刻板印象，她们选择了自我隐藏。她们通过穿着来掩饰自己的身体，或者在语言上模仿男性的风格，以此融入男性主导的环境。
**虽然这看似是一种规避负面看法的策略，但这同样减少了女性作为潜在领导者的可见度。**她们并未能充分展现真实的自我和个人特质。
另一种对抗负面刻板印象的方式是集体行动。例如，通过运动提升女性在职场中的权利、机会甚至数量。然而，在日常工作中，女性通常只能勉强维持生计，难以有时间和资源来正式组织起来。
我们研究中的第三种应对方式是，一些女性利用刻板印象为自己谋取利益。比如，她们在工作中故意扮演“养育者”的角色，利用自己的智慧和技巧从中获益。但这种策略的代价是什么呢？
它实际上加剧了有害的固定观念，并且继续限制其他女性展示她们真正的个人差异的机会。
敢于与众不同
**激励型领导者的另一个特质是，他们善于利用自身的独特之处。事实上，充分利用这些差异是我们提到的四个品质中最重要的品质。**这些领导者通常会有意利用差异来保持社交距离。即使在吸引追随者接近自己的同时，他们也会表现出自己的独立性。
领导者展现独特性的方式多种多样。有的可能通过别具一格的着装或外貌，而有的则是通过丰富的想象力、忠诚度、专业知识，甚至是独特的握手方式。
**任何事物都可能成为他们与众不同的标志，关键在于如何表达这种独特性。**但遗憾的是，多数人在展现个性时往往犹豫不决，有时甚至需要数年时间才能完全认识到自己的特质。在如今这个网络至关重要、团队需要迅速组建的时代，这种犹豫成了致命的缺陷。
**有些领导者对于如何利用自己的差异有着清晰的认识。**以 ICI 前首席执行官约翰·哈维·琼斯爵士为例，他曾领导英国最大的制造公司。
几年前，他撰写自传时，一家英国报纸用哈维·琼斯的素描为其做宣传。素描中的他留着小胡子、长发，打着领带。尽管画作只是黑白色，但人们一眼就能认出他来。
当然，约翰·哈维·琼斯之所以能登上ICI的巅峰，不仅仅是因为他醒目的领带和长发，更在于他巧妙地发现并运用这些特质，展示了自己的冒险精神、企业家精神和独特个性。
还有一些领导者，虽然他们自己未必完全意识到自己的独特之处，但仍然能够很好地利用这些特质。
比如，英国珍珠保险公司的前总经理理查德·萨弗斯，他总是走在最前面，以自己的步伐传递出紧迫感。
**有些领导者则很幸运，能有同事指出他们的与众不同之处。**正如英国广播公司（BBC）的格雷格·戴克所说：“我的搭档告诉我，‘你本能地做了一些你自己都不理解的事情。我担心的是，一旦你理解了这些事情，你可能就会失去它们。’”
**实际上，在我们的访谈中发现，大多数领导者一开始并不清楚自己的独特之处，但随着时间的推移，他们最终能够更有效地利用这些差异。**例如，罗氏公司的弗朗茨·赫默现在已经意识到，他正是通过自己的情绪来引发他人的反应。
我们所观察到的许多领导差异，对领导者自己或他的团队来说通常一目了然。但也有些差异较为微妙，却同样影响深远。
以欧洲一家大型且成功的保险公司——法律与通用公司的CEO戴维·普罗瑟为例，他并非典型的圆滑人物。
出身于工业重镇南威尔士的普罗瑟，虽然平易近人，但同样具备一种坚韧不拔的锐气。他以一种低调却极有效的方式运用这种锐气。
记得在最近的一次鸡尾酒会上，一位满怀激情的销售经理自豪地谈及公司在交叉销售产品方面的优势，普罗瑟轻声插嘴道：“我们可能很好，但还不够好”。此话一出，寒意席卷整个房间。
普罗瑟的意思是明确的——别因为和我亲近就放松警惕。我是领导者，我做的决策不容忽视。他甚至利用这种优势在高层团队中取得了显著的成效，使每个人都保持着高度警觉。
**真正能激励人心的领导者，懂得利用自己的独特性来激励团队。**这并不意味着他们采取马基雅维利式的策略，而是他们本能地意识到，只要领导者稍显冷淡，追随者就会自发地追求更高目标。毕竟，领导力并非一场争夺人气的比赛。
**但有时候，管理者在试图彰显自己独特性的过程中，他们有时会不自觉地过度突出自己的差异。**这种过度突出个人独特性的倾向，往往隐藏着一个潜在的风险。在某些情况下，领导者可能会因此与他们的追随者产生隔阂，这种情况极其不利。
如果领导者与追随者之间的距离过大，他们就会失去作为传感器的作用，无法感知并关注追随者的需求。
这正是罗伯特·霍顿在20世纪90年代初担任英国石油公司董事长兼首席执行官期间所遇到的问题。霍顿明显展现了他的智慧——一种令人敬畏的智慧——但这有时会让人觉得他高傲自大。这种过度的差异化最终导致他在上任仅三年后就被迫离职。
践行领导力
在谈及激励型领导的四大必备品质时，我们必须明白，这些品质不是简单地机械套用就能发挥作用的。它们应该是或者已经是领导者个性中不可或缺的一部分。
这正是那些试图以李·艾柯卡或比尔·盖茨的成功经验为卖点的商业畅销书常常不管用的原因。毕竟，没有人能够轻而易举地复制另一个人的领导风格。
**因此，未来的领导者面临的挑战，不仅是保持自我，还要更加精于技巧。**要做到这一点，就必须深入理解我们所提到的这四种领导特质，并运用它们塑造出自己独特的风格。
**请记住，不存在普遍适用的公式，需要的东西也会随着环境的变化而变化。**关键在于，成效常常体现在细微的变化上，就像葛兰素威康（注：葛兰素史克的合并前身公司）的董事长兼首席执行官理查德·赛克斯爵士表现的那样。
在管理葛兰素公司的研发部门时，赛克斯曾对公司顶尖科学家进行年度汇报。汇报结束时，一名研究人员对一种新化合物提出了问题，赛克斯和他展开了一场短暂但激烈的辩论。问答环节持续了20分钟，最后那位研究员再次提出了相同的问题。
赛克斯博士随后大声说道，“您似乎还是没能理解这个新化合物的结构。”可以感觉到赛克斯正处于情绪爆发的边缘。他走到房间的后面，在全体智囊团前，愤怒地说：“好吧，年轻人，让我们来看看你的笔记！”
赛克斯的故事为讨论四种领导素质提供了一个理想的框架。在一些人看来，赛克斯的暴躁易怒可能是不恰当的弱点。
但在这种情况下，他的暴躁表现出了赛克斯对基础科学讨论的坚定信念——这是公司的价值观。因此，他愿意发火实际上巩固了他作为领导者的威信。
他还表明自己是一个非常出色的传感器。如果赛克斯在会议早些时候就发火，他就会终止辩论。相反，他的愤怒被认为是在捍卫信仰。
这个故事还揭示了赛克斯认同同事及其工作的能力。通过以科学家同行的身份与研究人员交谈，他能够与听众建立一种感同身受的联系。他真的很关心，尽管他的关心显然是艰难的移情。
最后，这个故事表明赛克斯本人愿意展示自己的与众不同。尽管他是英国最成功的商人之一，但他并没有选择“标准”英语。相反，赛克斯自豪地保留了自己独特的北方口音。
他也没有表现出典型的英式矜持和礼仪，而是散发着激情。与其他真正的领导人一样，他的行为和交流都很自然。事实上，如果我们要总结葛兰素威康的整个年终回顾，我们会说赛克斯以高超的技巧展现了他自己。
拨开迷雾
只要商业活动继续，我们就将不断提炼真正领导力的基本要素。
围绕领导力的疑问有多庞杂，领导力理论就有多浩瀚。但无论研究领导力的哪一个方面，都很少有哪个命题像“如何培养领导者”这么难。四项领导力特质只是必不可少的第一步。它们归根结底告诉高管要保持真我。正如我们提供给高管的咨询建议：“聪明地做自己。”而这其实是最难做到的建议。