创新是价值的源泉，但创新者能分到多少羹，还得看他们竞争对手的模仿速度。为了保住自己创造的价值，创新者得想办法让竞争者望而却步。这些让对手不敢轻举妄动的策略，有的叫市场进入壁垒，有的叫可持续竞争优势，或者通俗地说，护城河。护城河千变万化，但归根结底，就是那么几个核心原则。这篇文章，就是想把这些广为人知的护城河，按照它们的原则分分类，好让我们在创业的时候，能更系统地去评估它们。

我打算集中精力研究那些看起来有结构性原因的障碍。这就把管理才能、创始人的愿景、公司文化等元素排除在外了。这些元素往往不被模仿，但这并不是因为它们模仿不了：在很多情况下，它们只是某种罕见能力的标志。尽管能力对个人来说可能是最终的竞争优势，但它属于个人，而不是公司。（公司文化中确实有些东西超越了个人能力，我们稍后会深入讨论。）

最后这段啰嗦的开场白：我在这里不是在发明什么，而是在整理分类。每位商业策略大师都有自己的护城河清单——从波特、鲁梅尔特、赫尔默、格林沃尔德、莫博森，一直追溯到亚当·斯密。这篇文章不太关心护城河的详细清单或者某个特定护城河带来的优势；它更关心的是尝试揭示护城河共有的内在机制，以评估初创企业在构建竞争壁垒时可能遇到的挑战。

致谢：我最初是在 Twitter 上大声思考，从而开启了这个过程，并收获了大量宝贵的反馈。做出贡献的朋友们，排名不分先后：@varma_ashwin97、@BrentBeshore、@vpmishra01、@shearic、@allafarce、@CeoNunneley、@amontalenti、@KyleJudah、@trbouma、@aortenzi、@nw3、@CookedDoug、@clearingfog_III、@Zenomercer、@DickeySingh、@khaledealy、@DavidShrier、@harshagopi1、@wminshew、@CantHardyWait、@nikillinit、@kerryritz、@rtrpkovski、@harshagopi1、@modestproposal1、@SwitchCost、@simonbayly、@ric0seq、@tek_fin、@Rick_Zullo、@dhaber、@jmelaskyriazi、@JonahCrane、@jrfuisz、@msitver、@ErikThomson7、@wardleymaps、@nlpnyc、@jpvisto、@mdawes2、@emrahyalaz、@anglebalancing、@LeonardoDCruzJr、@evolvable等当然，还有@chriskeating。而且，虽然 Justin Singer 不在 Twitter 上，但他也是无人能敌的。（如果漏掉了谁，请告诉我，Twitter 的串连功能确实不咋地。）)

在高中的经济学课本里，我们学到了这样一个道理：在理想的市场里，是没有超额利润这一说的，因为竞争会把这些利润给抹平。但是，一旦有人搞出了新花样，比如造出更好的产品，或者找到了更省钱的生产方法，那这个创新者就能从创新中捞到一些额外的利益，也就是超额利润。不过，这种好事不会持续太久，一旦竞争对手们反应过来，开始模仿这个创新，超额利润也就不复存在了。所以，对于创新者来说，一个重要的策略任务就是尽可能地拖延别人模仿的时间。

这不仅适用于传统市场的大公司，也适用于那些敢于开疆拓土的创业公司。一旦创业公司展现出明显的成功迹象，一旦他们的产品迅速被市场接受，那些根基深厚的老牌企业和其他眼红的创业者就会迅速跟进，模仿他们的做法，分走一些创新的红利，最终削弱了创新者原本可以独享的超额利润。所以，即便是创业公司，也得想方设法防止别人跟风模仿。

创新，说白了就是一种竞争优势（虽然不是所有竞争优势都来自创新），而我们的战略任务就是要让这种优势长久不衰，像一座坚不可摧的堡垒，抵御对手的侵袭。那些用来防止或延缓别人模仿的手段，我们俗称为“护城河”。

护城河之所以能有效抵御模仿，其力量主要源于以下四个方面：

• 国家
• 特殊专长
• 规模，又或者
• 系统刚性

以下是按来源划分的最常见的护城河类型。

这四种力量，要么是非商业领域的特殊力量，要么是能够自我增强的机制。我想说的是，对于一个有巨大增长潜力的初创企业而言，从诞生之初就拥有持久的竞争优势，这种情况极为罕见。大多数情况下，这种优势需要随着时间的推移来慢慢构建。但这个观点之所以站得住脚，很大程度上是因为它涉及到如何构建护城河，以及这些基础力量的来源。

在接下来的每个环节，我会逐一剖析竞争优势的源泉，以及随之形成的一些典型护城河。这些列举并不是要面面俱到，而是点到为止。此外，我还会简明扼要地探讨每类护城河对于创业公司的实际效用。

国家赋予的特殊优势

概念上来说，最容易理解的进入壁垒就是那些国家赋予的。在这些壁垒下，政府无论是直接还是间接，都在为某家公司撑起保护伞，让它免受竞争的风浪。政府限制竞争的理由五花八门，比如为了鼓励某种行为（就像专利那样），或者是为了经济上的保护主义（比如关税、扶持国内龙头企业），甚至是出于政治考量（可能是权力交换、担心得罪了有影响力的群体，或者干脆就是政治上的偏心）。

政府赋予的垄断权，最常见的就是通过知识产权法给公司发放的专利和其他保护。这些措施通常是为了激励发明家或者避免消费者混淆。对于初创公司来说，专利尤其重要，因为它们能在一定时间内防止竞争。比如，如果没有政府的独占期保护，制药公司可能就不会投入资金去研发和测试新药。华纳-兰伯特公司即使在类似药物效果不佳的情况下，也对一种潜在的降胆固醇药物进行了大量投资，因为一旦成功，潜在的回报是巨大的。但如果他们不能防止别人复制他们发现的任何成功药物，那么这个回报就不会那么巨大。华纳-兰伯特公司成功了，立普妥成为了全球销量最高的药物之一，在美国专利保护期内创造了超过 1250 亿美元的销售额。

政府有时会出于一些让人摸不着头脑的政策目的，给予某些行业垄断地位。比如说在美国，大联盟棒球就因为一些说不清道不明的原因，被政府从反垄断法中豁免了。《周刊》杂志在 2018 年 6 月 21 日的一篇文章《MLB 是如何玩弄手段获得棒球垄断地位的》中提到了这一点。这种特殊待遇让 MLB 能够摆脱竞争对手所面临的那些限制，从而获得了一个其他新来者难以匹敌的优势。

其他政策或许不会直接叫停竞争，但它们会像绊脚石一样阻碍竞争。比如，关税可能让外来企业难以在成本上与本土企业抗衡；许可证制度可能让市场准入变得既烧钱又耗时；而监管机构设定的高标准，对于新来者来说，可能高不可攀。政府可能不会直接赋予某个企业垄断地位，但可能会形成寡头市场，比如只发放有限的电动滑板车服务许可证，或者只发放几千个出租车牌照，这样一来，市场上的竞争者就被限制在少数几个玩家手中。

监管可能是为了保护我们老百姓的一种尝试，但它同样也是奖励政治忠诚的一种手段。有时候，其他方式可能更直接。比如，政治家们可能会让政府支持那些对他们有利的企业，可能是因为他们在这些企业里有点股份，或者这些企业能给他们的政治影响力加分。在美国，那些偏袒汽车经销商的法律就是这种情况，政府选择供应商的时候也可能有这种猫腻。

政府除了直接干预，还有别的招数来削弱市场竞争，比如把某些企业捧成“国字号”宠儿，比如国航这样的。或者就是偏爱某些公司，通过财政补贴或者优先采购的方式，让这些公司在市场上占据优势，让其他想进来分一杯羹的企业望而却步。空客就是这样的一个典型例子。

另一种由国家授予的护城河，是公司通过拥有财产和签订合同来控制的稀缺资源。这种控制是靠国家力量来保障的，也就是说，国家在背后撑腰。这和前面提到的政府行为不一样：政府不是直接给公司好处，而是在保护公司自己聪明或者幸运地争取到的优势。当然，这两者有时候会重叠——比如，一家公司买了专利，政府既是专利的颁发者，也是保护这家公司所有权的守护者——但它们本质上是不同的职责。

最直接的资源掌控莫过于拥有能带来经济利益的实物资产：比如金矿的所有权、繁华地段的零售商铺、交通要道旁的仓库等。但公司即便不拥有这些资源，也能通过合同来控制它们。比如，公司可能通过合同获得某些原材料的独家或优先使用权，如在特定地块进行的页岩气钻探。或者是确保从供应商那里获得一定数量的产品。公司还可能与市政府或其他伙伴签订合同，成为电信服务的独家供应商，或是少数几个能够接入关键应用程序接口（API）的公司。又或者，公司可能与分销网络签订合同，使得竞争对手的产品难以流通——百事和可口可乐在这方面就做得颇有成效。虽然这种做法在法律上与直接拥有所有权有所区别，但效果却颇为相似。

理想状态下，国家对护城河的维护应该是一种非市场行为。换句话说，护城河的稳固性完全由政府说了算。这种做法在某些情况下会让人感到难以预测，但在另一些情况下却能带来相对稳定的预期。想要赢得政府的偏爱，通常需要做到以下几点：要么是做出一些能够显著推动政府政策实施的事情，比如投入大量时间研发新技术，争取获得专利；要么是通过购买某些产品或服务；要么就是拥有足够的政治影响力，能够获得政府的特别支持。

创业公司往往从这样的护城河起步。不少生物医学领域的新创企业，都是基于大学研究成果的进一步开发和专利申请而成立的。技术专利领域也时有此类情况，虽然不那么常见：技术专利相对容易绕过，而且，与药物专利相比，技术突破的价值在早期阶段更容易被预测，因此企业在无视专利法、复制创新时的成本/收益分析通常有所不同。比如，谷歌在 2002 年就公然且明知故犯地复制了 Overture（原名 GoTo.com）的按点击付费拍卖商业模式，同时违反了多项专利。最终，谷歌向当时 Overture 的东家雅虎支付了价值约 3 亿美元的谷歌股票，以和解诉讼。Overture 的知识产权保护并没有阻止它的商业模式被模仿。

谷歌自家的知识产权价值，在申请专利时并不为人所知，尤其是那个让他们早期搜索引擎大放异彩的PageRank算法。Page和Brin在推出这项技术后，很快就尝试将其卖给其他搜索引擎公司，但遗憾的是，他们没能找到愿意出个好价钱的买家，那些报价远远低于这项技术后来所展现的巨大价值。

同样的道理，这些护城河既然能被转让，那它一旦被建立起来，就不会再带来额外的价值了：如果护城河在未来创造的价值能被提前知道，那它现在就能按这个价值卖出去。真正值钱的是挖护城河的过程，而不是拥有它。

特殊的 Know-How

掌握独家秘籍，是防止别人山寨的高招。这就像是控制了一种珍贵且不可或缺的资源，别人只能望尘莫及。

例如，文艺复兴公司（Renaissance Technologies）这家对冲基金，用自家研发的数学算法，在它的大奖章基金上连续二十年创造了年均 71.8% 的惊人回报率。这些算法是公司内部员工的杰作，并且一直被严加保密。如果这些秘密被公开，文艺复兴公司利用这些算法所获得的利润很快就会化为乌有。

只有当你手握控制权，才能独享某些事物。想要独占知识或技术，就得把它们藏得严严实实。但怎么藏呢？技术在人的脑子和手中，而人们通常有权利跳槽，除非是签了保密协议和竞业禁止协议的特殊情况（在某些地方，竞业协议根本不被承认，保密协议执行起来也是困难重重）。

公司要想守住一些知识的秘密，就得把它们牢牢攥在手心里。比如肯德基的秘制香料配方，据说藏在肯塔基州路易斯维尔总部的金库里，这是一个经典案例。可口可乐的“秘方”也是，不过我总觉得这更像是营销噱头，而不是什么真正的商业机密。相比之下，像文艺复兴科技这样的对冲基金用的那些交易算法，才是实打实的秘密武器，它们能带来超越市场的收益。如果这些算法不小心泄露了，那些基层员工学到了，可能就会跳槽到别的公司，用这些算法换取更高的薪水或者更好的职位晋升机会。

在 18 世纪，英国政府为了保住自家在高科技棉纺厂上的独家优势，严禁这些设计图纸流出海外。有个叫塞缪尔·斯莱特的小伙子，10 岁就在英格兰的纺织厂里打下手，他不仅学到了技术，还把机器的构造记得滚瓜烂熟。后来，他远渡重洋到了美国康涅狄格州，不仅给当地的纺织厂出谋划策，还用他脑子里的“秘密武器”建起了自己的纺织厂，这可把他老家的人气得不轻。这种知识的“偷窃”行为屡见不鲜，虽然要精确统计比较困难。

政府虽然偶尔会用商业秘密法来阻挡这种趋势，企业也会通过合同条款来设限，但员工跳槽带来的知识流动依然是个普遍现象。这也是一些行业会集中在特定区域的原因。比如底特律的汽车巨头们，他们的兴衰往往与人才的来去紧密相关。硅谷的半导体行业也是同样的道理。有研究显示，一项新技术的详细情报和操作流程，通常在一年之内就会不胫而走。所以，那些保密得严严实实的知识，往往只能带来昙花一现的竞争优势。

一个更持久的优势是那些只可意会、不可言传的知识。这种知识难以用言语或文字轻易传达。比如学自行车，你光看书或视频是肯定学不会的，你必须亲自尝试，最好还得有个经验丰富的人来指导。在企业中，这种知识可能包括制造技术和程序性知识（在集成电路生产等高标准环境中尤其重要）、对客户的深刻理解、与供应商的微妙关系，以及持续创新的秘诀。凡是那些“艺术性大于科学性”的领域，隐性知识很可能扮演着关键角色。这种知识不容易被竞争对手通过商业间谍手段窃取，也不一定能通过挖人来获得。

公司里，隐性知识的例子比比皆是——比如那些在化工厂里能巧妙调整工艺流程以提升效率，却说不出具体方法的工程师；那些能修好任何发动机的机械师；还有那些能迅速从复杂文件中找出问题条款的律师。这种复杂的隐性知识，往往需要长时间的实践、摸索和试错才能形成，并通过师徒传授的方式在组织内部得以传承。

个人掌握的隐性知识固然珍贵，但随着公司规模的膨胀，这种知识作为竞争优势就显得力不从心，难以复制和放大。更糟糕的是，这种优势可能一夜之间就消失，只要对手挖走了那个关键人物。

有一些只可意会、不可言传的隐性知识，并非完全储存在个人的脑海或技能之中，而是融入了整个组织的血脉。每个公司都有一套自己不成文的、没有写在纸上的做事法则。公司里的两个人可能心照不宣地就知道怎样配合对方，三个人、甚至整个团队都可能有这种默契。这些公司的运作模式，就像是他们的独家秘方，别人想学也学不来，因为这些秘诀不是用语言能说得清的，也不是一个人能掌握的。

尽管每个员工下班时都带走了自己的隐性知识，但公司的集体隐性知识却更加稳固，竞争对手想要获取或复制这些知识可不容易。高盛能在投行这个竞争白热化的领域里屹立不倒，部分秘诀就在于它如何将集体隐性知识，通过无数小时的师徒制工作，从资深员工那里传承给新人。这些知识中，有些是关于工作技能的——这些会转化为员工的个人隐性知识——但还有些是关于如何在公司内部协同作战的。这种知识只有在公司内部有其他员工拥有相辅相成的知识时才显得有价值。哪怕有明星员工或整个团队被挖角，也只能带走一部分集体隐性知识，这大大削弱了这些知识的效用。

特殊的 know-how 对于初创企业来说，就像一道易碎的防线。创业者之所以能开公司，往往因为他们掌握了一些别人不知道的秘密武器：他们可能是某个尖端技术领域的大拿，可能在之前的工作中悟出了一些宝贵的经验，而且意识到这些经验鲜为人知，或者他们可能想出了一个别人还没想出的新奇点子。但如果这些知识很容易被传播或模仿，那么它给初创公司带来的优势就会转瞬即逝，除非能够长期守口如瓶。然而在现实中，能做到这一点的情况并不多见。

即便是那些只有一两个人知道的隐性知识，控制起来也不容易。无论哪种情况，如果这些知识的价值显而易见，那么掌握这些知识的人才，选择加入一家有根基的公司可能会获得更丰厚的回报。这些公司不仅能给他们开出比单打独斗时更高的价码，还能在这些知识普及之后，为他们铺开一条职业发展的光明大道。

集体隐性知识，可以说是一座难以逾越的护城河，但它的构建绝非一朝一夕之功。因此，对于初创企业而言，寻找一些短期有效的策略来抵御竞争对手的侵袭，就显得尤为迫切。

规模经济

规模经济，就是企业越做越大时自然拥有的优势。这算是一堵难以逾越的高墙，因为说白了，那些小打小闹的新来者很难享受到这份红利。规模经济的表现多种多样，但归根结底，要么是单位产品的成本随着产量的增加而降低，要么是产品的质量随着销量的提升而提高。

铁路在开始跑火车之前，得先砸下重金铺铁轨。火车跑得越多，每列火车分摊的铁轨成本就越低。同样的道理，软件公司如果能将软件开发的成本分摊到众多用户头上，每个用户的成本自然也就降下来了。这就是所谓的规模经济，生产得越多，每单位的成本就越低，这通常是因为一次性投入或固定成本在产品总成本中占据了大头。要想在单位成本上比竞争对手更低，可以采取两种策略：一是降价打击那些刚起步的竞争对手，二是光靠威胁降价就能让他们望而却步。

范围经济的原理其实也是这个道理。想象一下，如果一条铁路最初是为了运货而建，那么在此基础上增加客运服务，成本增加并不多。相比之下，那些只为客运服务而建的铁路，要想与之竞争，难度可就大了。固定成本和沉没成本，可不仅限于产品本身，比如广告费用，如果能够分摊到大量客户上，那成本自然也就降下来了。

规模化经营往往能压低单位成本，这是因为企业在与供应商谈判时更有话语权。拿沃尔玛来说，它就以其能从供应商那里拿到比其他商家更优惠的价格而闻名遐迩。

规模不仅能压低成本，还能让产品增值，这就是人们常说的“网络效应”，哪怕实际上并没有“网络”。试想，如果你是唯一一个拥有电话的人，那电话服务对你来说一文不值。但如果其他人也用上了电话，它的价值就凸显出来了，而且随着使用人数的增加，价值还会不断攀升。关键在于，这种价值提升是普惠的，每个网络中的用户都能受益。这种特性很容易导致市场垄断，尤其是当不同公司之间无法互联互通时。即便能够互联，高昂的互联成本也会限制竞争。举个例子，传真机的价值随着使用者的增加而增加，但并没有因此出现一家独大的局面，因为所有的传真机，不管是谁生产的，都能互相通信；它们遵循统一的传真协议。如今大型的社交媒体公司，就是靠它们庞大的用户网络来巩固自己的市场地位。

双边市场和平台虽然常被归为网络效应，但其实它们并不直接搭建网络。像 eBay 或者纽约证券交易所这样的市场，因为规模扩大，能创造更多价值，毕竟规模大了，产品供应和需求自然水涨船高。这就形成了一个正向的循环——卖家巴不得买家多多益善，买家也希望卖家越多越好——所以，一旦规模上有了优势，这种优势就会像滚雪球一样越滚越大。平台也是这么个道理，它们的价值来自于其他公司为它们开发的各种用途，而这些公司也更倾向于为那些大平台而不是小平台开发。同时，平台的用户也更希望平台的用途多多益善。这样一来，竞争对手想要在市场里分一杯羹就难上加难了。苹果的 iPhone 和它的 App Store 就是个绝佳的例子。

规模效应的好处，在于它能够通过将风险项目打包，减少结果的不确定性。想象一下，如果一家寿险公司只有一个客户，那它就像是在走钢丝，风险极高；但要是它有百万客户，而这些客户之间的死亡率又互不影响，那这家公司的风险几乎可以忽略不计。这种风险分散的策略，虽然在很多公司不那么显眼，但其实同样适用：比如那些靠研发驱动增长的公司，它们可以把研发风险分散到多个项目上。这样一来，公司的资金成本就降低了，也更有底气去尝试那些风险更高的项目。相比之下，小公司可没这个本钱，所以那些烧钱多、回报周期长的项目，通常只有大公司才玩得起。（有时候，金融市场会把这种风险分散的机制，外包给像风险投资公司这样的外部机构，但这些中间商往往会从最终创造的价值中拿走一大块。）

规模经济的赢家往往在行业萌芽阶段就已定局。当一个新产品亮相，市场上鲜有竞争者时，企业可以通过高价策略来弥补小规模生产的高昂成本。或者，它可以通过提供市场上唯一的高品质产品来脱颖而出。以Facebook为例，它刚推出时，就能让你与真实姓名注册的熟人建立联系，这在当时的社交网络中是独一无二的。所以，即便你只是最初的那20个用户之一，网络的价值可能并不高，但在质量这一维度上，它已经超越了其他竞争对手。这种优势让Facebook得以积累用户，直到它的网络规模足够大，为那些不太关注质量的用户也提供了显著的价值。到了这个阶段，任何想要模仿Facebook的公司都面临着难以逾越的障碍。

当然，Facebook 并非社交网络行业的终结者。也有 Instagram、WhatsApp 等后来居上者，关键在于它们抓住了用户新的需求，并在这些领域做得无可挑剔。规模优势能否持续，关键在于能否有效阻挡直接竞争。

白手起家的公司当然不可能用规模效应来吓退竞争者，因为他们还没有规模可言。有些公司能够比其他公司更快地壮大，但任何想要利用规模作为护城河的创业公司，都需要找到一种方法，在达到坚不可摧的地位之前，先挡住竞争对手的进攻。

系统刚性

最后这类护城河，可能是我们最常见却最不常挂在嘴边的。它们之所以形成，是因为在一个错综复杂或紧密相连的系统中，变革往往步履维艰。试想，如果替换一个产品，还得连带改变其他一大堆东西——比如其他产品、流程、技能等等——那么变革的成本可能就远远超过了它带来的收益。这样一来，那些已经深植于系统中的产品，就能稳稳地压过那些尚未（或还未完全）融入系统的竞争者。我把这种局面，叫做“系统刚性”。

面对市场上更出色的产品，顾客往往选择坚守旧爱，原因可能是换新的代价太高（比如，已经熟练掌握了一套复杂的软件，即使有更好的选择，也不愿意再花时间和精力去适应新的），或者是因为验证新产品是否更优的成本太高（顾客可能对某个品牌情有独钟，而要了解新品牌是否同样可靠，可能需要冒风险尝试或投入大量时间去研究）。在第一种情况下，改变的成本不仅包括学习新技能的成本，还包括调整现有工作流程的成本。而在第二种情况下，成本则包括了寻找替代品所需的时间和精力。

当产品在一个紧密相连的网络中与其他产品紧密绑定时，客户可能会对更换产品感到犹豫。因为更换一个产品可能意味着其他产品也得跟着换，这样一来，难度和成本都会随之上升。有时候，公司会故意通过捆绑产品来制造这种障碍（比如说，不用 iPhone 的话，就很难不换掉苹果的应用商店）。有时，他们也会通过捆绑销售来设置一种不那么强硬的限制（大多数 iPhone 用户可能都在用苹果自带的邮件应用，而不是其他更好的选择，因为邮件应用已经预装在手机里了）。改变的成本，必须考虑到改变那些相互关联的事物所要付出的代价。

这种紧密的网络，并非总是由公司强加，它也会自然而然地随着行业的发展而形成。如果一个产品需要其他配套的资源才能发挥效用，那么任何竞争产品要想被接受，就必须能够利用这些配套资源。这可能会造成一种局面，即某家公司的产品变得无可替代。比如，许多应用程序都是针对特定的操作系统编写的。应用程序和操作系统是相辅相成的，缺一不可。如果用户更换了操作系统，他们可能就得更换一大堆其他软件，还得重新适应新软件的使用习惯。这就让其他竞争的操作系统很难打入市场。（顺便说一句，这种现象也可以看作是一种平台的护城河。当一个平台吸引了大量用户，哪怕每个用户的价值不大，也能形成一道难以逾越的门槛。或者，平台也可以通过拥有少数高价值的用户来构筑这样的门槛。）

社会风气有时也会成为变革的绊脚石。在一些文化里，老牌子比新鲜玩意儿更吃香；民族情怀可能让人更倾向于支持国货；宗教信仰可能对某些替代品说不；还有些新玩意儿，比如曾经的信用卡，现在的人脸识别技术，被一些人认为是伤风败俗的。这些因素都可能拖慢新事物的普及，而让旧有的解决方案继续占据优势。

构建一个系统内强大且恰当的联系，既费时又需要细心耕耘。这个过程必须经过深思熟虑。当第一台引起广泛关注的个人电脑 Altair 开始流行起来时，它的制造商 MITS 曾自信满满，认为他们将独占鳌头，不仅垄断机器市场，连同其外围设备市场也将一并收入囊中。然而，当 MITS 在生产速度上出现失误时，其他公司便抓住机会，通过逆向工程破解了外围设备与 Altair 的连接方式，并开始在没有 MITS 授权的情况下自行生产这些设备。这些第三方的外围设备因为与 MITS 的设备使用了相同的接口，所以能够轻松地取而代之。有时候，公司的战略需要从打造独一无二的产品，转变为构建系统内部组件间独一无二的连接。MITS 就是因为没有及时调整战略，最终失去了外围设备市场。

在那种慢慢悠悠变化的环境下，系统刚性反而能成为长久的优势。如果换产品的成本太高，那些和旧产品差不多，或者只是稍微好一点的新玩意儿，根本打动不了顾客的心。对于那些想在这种环境中闯出一片天地的创业公司来说，要让自家的解决方案被接受，简直难上加难。而那些已经在这个系统里扎根的老玩家，却可以用更低的成本把新点子推广开来，这自然让他们更有动力去琢磨怎么把别人的好点子学过来。

创业公司在对抗老牌企业时，如果能够巧妙利用对方系统的僵化，就能轻松不少。传统券商在面对像嘉信理财和富达这样的折扣券商时，往往步履蹒跚，因为它们过于依赖那些靠抽成的销售团队，而折扣券商则让客户自己来操作交易，省去了销售环节。这样一来，创业公司就能以一种全新的系统模式进入市场，和老牌企业站在同一起跑线上。大多数老牌企业喜欢利用自己的核心竞争力来竞争，但新系统往往让这些竞争力变得一文不值。

这种对行业老大的挑战，既符合克里斯坦森所说的“颠覆性创新”（要模仿这种创新，行业老大得彻底改变自己的很多做法，这可能会让他们服务不了现有的客户；要他们忽视现有客户的需求，这对任何管理层来说都是个艰难的决定），也符合波特的“价值链”创新理论（要模仿创新者的商业模式或价值链创新，老牌公司就得放弃那些现在看起来很成功的做事方法）。

利用行业老大的不灵活来避开竞争，对初创公司来说，这绝对是个加分项。但这招挡不住其他初创公司或者行业外的土豪玩家。在初创公司能建立起自己的行业关系网之前，它的护城河还不算深。

创业公司要想成为一家有价值、能自给自足的企业，最终得有一道护城河。打造这样的护城河，应该是他们战略规划中的重要一环。

一些创业公司起步时就拥有了自己的护城河。这些护城河大多具有互换性：无论是卖给现有企业还是整合进新公司，它们都能保持相同甚至更高的价值。比如，一家公司如果为了利用一项能带来收益的专利而成立，那么这项专利同样可以以相应的价格卖给一家现有企业。当然，这是在专利价值能够明确评估的前提下。对于那些保密的知识和个人隐性知识来说，情况也是如此：如果这些知识对一家初创企业有价值，那么现有企业也应该愿意支付至少等值的价格来获取这些知识。除了集体隐性知识以外，大多数由国家授予的护城河和特殊的技术专长都属于这一范畴。

华纳-兰伯特公司为立普妥的研发和临床试验付出了不少心血，也因此获得了专利权。2000 年，他们被同行辉瑞以 900 亿美元的天价收购，辉瑞此举意在独霸立普妥市场。虽然立普妥并非辉瑞的原创发明，但收购后，辉瑞便有了排他权，其他公司想要仿制立普妥便无从谈起。辉瑞收购专利的价格很可能是按照其潜在价值来定的。如果真是这样，那么这次收购并没有带来额外的利润。

其他创业公司也是在岁月的长河中慢慢筑起自己的护城河。打个比方，没有哪家公司能在没有规模之前，就通过规模效应打造出护城河。同样，没有组织之前，公司也无法在内部孕育出集体的隐性知识。而且，产品与周边系统的连接，不仅需要时间，往往还需要一个已经运转起来的产品。

创业公司可以通过颠覆性创新或价值链创新，利用现有企业的系统刚性，暂时避开资源丰富的在位企业的竞争。但这些初创企业也可能面临其他创业公司和资源丰富的新进入者的挑战，尽管这些新进入者并非行业内部的在位者。虽然这比直接与在位企业竞争要轻松一些，但还不足以构成一个真正的护城河。而且，基于系统刚性建立护城河也是一个需要时间的过程。

随着时间的推移，一个逐渐形成的护城河的坚固程度通常与其发展时间成正比，因此这些护城河在很长一段时间内都是脆弱的。在此期间，初创公司仍然可能受到现有企业或其他决定进入其领域的初创公司的损害。

但是，你可能会反驳，有很多公司就是从你所谓的这些难以拥有的护城河起步的，除非你有时间或金钱。比如，研究人员创办公司来利用专利，赚的钱远比卖掉专利要多；有特殊技能的学生利用这些技能创办公司，赚的钱也远比打工要多，等等。但这些情况下，稀有资产（比如专利或知识）的价值是不确定的：创业者之所以选择创业，是因为他们不认同别人对这些资产的估值。研究人员可能觉得，这个专利的价值远超过任何人愿意支付的价格（就像佩奇和布林对谷歌的 PageRank 专利的看法一样）。对资产价值的看法之所以不同，是因为价值是基于对未来的预测，而当未来充满不确定性时，预测就变得困难。

不确定性，就像创业路上的“隐形保镖”，随处可见：人、技术、产品、市场，无一不充满变数。但这份分析却揭示了一个更有意思的现象：不确定性，并非只是创业者避之不及的“绊脚石”，它其实是创业成功的关键因素之一。那些立志创造价值的初创企业，一开始可没有所谓的“护城河”。正是不确定性，为它们在建立起真正的护城河之前，提供了保护伞。换句话说，不确定性，就是它们的护城河。