希腊人认为，悲剧的核心是一种称为“哈马提亚”（hamartia）的致命错误，这种错误源自于人们与生俱来的无知。当这种无知的错误与道德上的缺陷相交织时，就会导致灾难性的后果。在希腊人眼中，人类不仅面临着肉体的消亡，还会遭受到由“哈马提亚”引发的精神层面的毁灭。“哈马提亚”被视作神明手中的玩具，神明们为了自己的快乐，随意地操纵着人类的命运，而人类在这场游戏中永远无法获胜
对于古希腊人来说，在宇宙的秩序中，即使是那些带有轻微恶意的随机事件，也比完全无目的、无意义的事件要好。至少这表明众神对人类有所关注，尽管这种关注是残酷的。
尼采对悲剧有着不同的看法。他认为，上帝并不存在，只有肉体才是真实的。在他看来，物质宇宙就像一个冷漠的官僚体系，由“熵”这位冷漠的议长统治。这位议长给人类提供了一张表格，上面只有一个简单的选择：死亡，或者荒谬的“booga booga”。
【译者注：“Booga booga”在美国俚语中通常用来模仿原始部落的语言，在这篇文章中，“Booga booga”指那些看似复杂、难以理解或无实际意义的企业政策和流程。作者通过使用这个术语，表达了对企业内部某些操作或决策的批评和讽刺，尤其是那些看起来深奥但实际上只是形式主义或迂腐的制度。】
无知者会忽略表格上那些无意义的文字，而自信地选择死亡。而那些尝试去理解这些文字但最终失败的人，会小心翼翼地选择“booga booga”。最后，那些反组织者则会皱着眉头，困惑地询问：“我能和你的主管谈谈吗？”。
“当然可以，”这位冷漠的官僚回答道，“但恐怕您还需要填写一些额外的文件。请填写这些，然后带去见戈多（Godot），他很快就会来的。”
【译者注：《等待戈多》是20世纪最重要的戏剧作品之一，经常被解读为探讨人类存在的荒诞性、无意义以及人们在不确定性中寻找意义的努力。剧中戈多的身份故意保持模糊，这使得观众可以将他解释为多种象征意义，比如希望、救赎、死亡或是上帝。尽管剧中的角色对他的出现期待充满了希望，但戈多从未出现，观众也从未确切知道他是谁或代表什么。这种持续的等待和期望未果的主题是整部剧的核心。】
欢迎观看《热尔韦原则》系列的倒数第二部分。从这个系列开始到现在，我们已经一起走过了两年多的时间，并且已经讲述了超过两万字的“booga-booga”。现在，我们即将进入这个系列的高潮部分，迎来一个充满转折和惊喜的结局。
好处归我，坏处你担
在《热尔韦原则》系列的最后一部分，我们将再次深入讨论一些深刻的问题，比如形而上学，以及“booga-booga”究竟是什么。不过在此之前，让我们先从我们熟悉的Dunder-Mifflin公司开始聊起。
《办公室》的一集中，迈克尔推出的“黄金优惠卷”（Golden Ticket）营销策略似乎出了问题，至少他本人是这样感觉的。公司的重要人物大卫·华莱士正急匆匆地赶来，看样子是要对他进行一番严厉的斥责。面对这种困境，迈克尔的助手德怀特挺身而出。
德怀特展现了极高的忠诚和牺牲精神，他坚定地对迈克尔说：“我愿意为了你而牺牲。”他庄严地宣布了自己的决定，愿意成为替罪羊，以解救处于困境中的迈克尔。
这个例子虽然简单，但它向我们展示了一个很普遍的人性特点，那就是“好处归我，坏处你担”（Heads I Win, Tails You Lose）的心理，我们可以用“HIWTYL”（读作“hightail”）来简称它。这种心理让人们在成功时想要得到更多，而在失败时却想承担得更少。
以迈克尔为例，他的这种“好处归我，坏处你担”的心理并没有帮助他取得成功，这一点我们之前已经分析过。当他的“黄金门票”计划意外地变成了一场商业上的政变，迈克尔试图把原本属于别人的成就揽到自己身上。然而，德怀特没有让他得逞。在这场关于争夺功劳的争斗中，大卫·华莱士实际上成为了赢家，他本人并没有冒任何风险，同时，他也不是那个因为给予奖励而引发赢家出现的人。
【译者注：前情提要，在 热尔韦原则 III：发展的诅咒 中有这部分剧情的完整介绍：在《办公室》的某一集中，迈克尔模仿电影《查理和巧克力工厂》中的威利·旺卡，随意地将能享受九折的“黄金优惠卷”藏在一叠纸中。不幸的是，所有优惠卷都被一位重要客户意外发现，这让大卫·华莱士担心利润受损，因此对斯克兰顿办公室的员工大发雷霆。
迈克尔利用德怀特武士般的忠诚感，说服他为自己背黑锅。但情况很快发生了转变：客户对获得的折扣非常满意，因此给Dunder-Mifflin公司下了一份大额订单。大卫·华莱士随即变得高兴起来，开始相信背后一定有营销或销售方面的天才人物，于是准备给予适当的奖励。
当大卫·华莱士来到斯克兰顿时，他原本打算对一些积极的成果给予奖励。但迈克尔却笨手笨脚地试图从德怀特那里夺回功劳，而德怀特当然不会同意。这一连串的争执造成了无法挽回的伤害。这场混乱让华莱士认识到，那些看似积极的成果实际上只是偶然出现的，并非来自任何精心策划的营销或销售策略。因此，他取消了原本打算发出的奖励。至于迈克尔和德怀特之间的争斗谁胜谁负，对华莱士来说，这并不重要。
大卫·华莱士对斯克兰顿分公司的优异表现感到好奇，希望向迈克尔学习一些高效的工作方法。在一次交谈中，他最初使用了权威的“权力语言”进行对话。但几分钟后，当华莱士听到的只是一些空洞的身体语言，他意识到从迈克尔那里得不到什么有价值的信息，于是他转而用温和的“幼稚语言”结束了对话。用经济学术语来说，华莱士试图探测迈克尔是否拥有真正的赌注，也就是有价值的信息或能力，但最终发现迈克尔并没有这样的筹码。】
我们将会看到，这个结果并非偶然，而是有其必然性。
在《办公室》这部剧里，我们可以看到人们在面对竞争时常常表现出“好处归我，坏处你担”的心态。
- 比如，当德怀特差点把办公室烧毁的时候，迈克尔想要逃避责任，于是他用一句“我们并不生气，德怀特，我们只是深感失望”来表达自己的态度。但公司的高层大卫·华莱士立刻纠正了他，明确告诉他“迈克尔，你必须负起你应该承担的责任”。
- 安迪非常认真地组织了一个小型企业研讨会，目的是为了寻找新的销售机会。一开始，其他的销售人员并不买账，他们认为这个研讨会是个愚蠢的想法，所以不愿意参加。然而，当这个研讨会开始取得一些成效，显示出它的价值时，这些销售人员又突然变得非常积极，争着想要从中获得好处，好像他们从一开始就支持这个研讨会一样。
- 还有一次，莱恩让帕姆去清理一个非常脏的微波炉。但当帕姆拒绝，并反问莱恩为什么他自己不去做这件事时，莱恩就开始装傻。
- 在迈克尔的帮助下，帕姆尝试了一个新的销售职位，但她很快就意识到自己并不适合这份工作。于是，她开始找各种借口，说自己沟通上有障碍，最终为自己创造了一个办公室经理的虚职。
- 当销售团队开始实行一种没有最高佣金限制的薪酬制度时，他们变得非常有竞争精神，以至于开始忽视后勤团队的同事们，这导致了双方的关系变得紧张。为了修复这种关系，销售团队决定把他们新获得的一部分奖金公平地分给后勤团队。但后来他们发现，其实通过一些简单的手段，比如说些好听的话，或者举办一些派对，来讨好后勤团队，成本会更低，也更有效。
- 当公司遇到财务危机，面临破产的风险时，奥斯卡提出了一个切合实际的解决方案。他很愿意在背后操纵，让其他人来支持他的计划，这样如果计划成功了，他就可以宣称自己是这个计划的发起人。但当迈克尔想要让他自己直接向公司的高层展示这个计划时，奥斯卡却巧妙地避开了，他不想直接面对这个计划可能带来的风险和责任。
对于那些反组织者来说，偶尔出现的“好处归我，坏处你担”的局面太难以预料，也不够系统。他们觉得，要实现“好处归我，坏处你担”的结果，不应该是在事情发生后通过不正当的手段，比如：篡改奖惩的规则。相反，他们认为应该主动设计和建立一套系统和流程，用一种稳定、可预测而且不容易被发现的方式来确保“好处归我，坏处你担”的结果。换句话说，他们想要有组织、有策略地决定哪些因素或人应该为成功或失败承担责任。
重新审视“黄金优惠券”事件
要弄清楚那些反组织者是如何在“好处归我，坏处你担”的游戏中操作的，我们可以重新审视一下“黄金优惠券”这个例子。这个计划最初看起来只是一个随意的想法，开始时看似不错，但后来感觉不太行，最后却意外地成功了——这就是生活中难以预料的地方。
那么，如何让这种成功变得可以预料，并且能够经常发生呢？
首先，你可以制定一个奖励制度，用来奖励那些成功的营销活动（而且如果活动不成功，也不会有人受到惩罚。）
然后，你可以组织一个团队，让他们负责收集和评估各种营销方案，并且承诺给那些提出成功方案的人一些小奖励，比如礼品券。
接下来，你可以巧妙地引导这个团队，让他们采纳你喜欢的方案，比如“黄金优惠券”计划。
最后，你需要确保团队在决策时有一种紧迫感，这样他们选择的方案就能符合你期望的风险程度。
如果这个方案成功了，你可以公开表扬所有人，并给他们发放礼品券作为奖励，而奖金则归你自己，然后继续你的下一步计划。如果方案失败了，你可以将责任归咎于负责这项工作的人，说他们没有预见到一个“显而易见”的问题——虽然这个问题事后看起来很明显。在这种情况下，团队的负责人往往是被操纵的对象，虽然他的职位表面上看起来很吸引人，但实际上可能是个陷阱。
如果工作没有达到预期的效果，责任通常会被分成三个部分：
那个名义上的负责人，也就是被戏称为无知者的团队领导，往往会被指责说没有足够的能力来做好这份工作。
失败者会被指责缺乏团队精神。
整个团队或委员会，会被指责说他们使用的工作方法和流程有问题。在这种情况下，人们常常会用一种自我安慰的方式来减轻责任感，他们会说：“好吧，至少我们从这次失败中学到了一些东西，我们可以在下一次改进我们的工作流程。”
通过这种方式，责任被分散到不同的人和事上，这样就没有人需要为整个失败负全部责任。但是，这三部分责任加起来，并不完全等于整个失败的责任。
这个例子引出了几个值得思考的问题：
- 如果我们把视野放大，考虑更长的时间和更广的范围，这种责任分散的模式是如何运作的？
- 那些没有明确责任归属的部分，也就是所谓的“赤字”，最终会有什么结果？
- 我们为什么要做假账？为什么不更加公正地评价每个人和每件事的功过？
在这篇文章的这一部分，我们将讨论前两个问题。至于为什么要这样做，这个问题的答案，我们会留到文章的最后一部分来揭晓。
汉伦道奇
所谓的“汉伦道奇”是一种策略，反组织者会用它来逃避责任，减少他们可能受到的惩罚，将错误转嫁给无知者。这个策略的基础是“汉伦剃刀”原则，这个原则告诉我们：如果一个行为可以用愚蠢来解释，那么就不应该认为它是出于恶意。
因为大多数时候，愚蠢确实能很好地解释人们的行为，所以即使在一些情况下这个原则并不适用，人们还是愿意相信它。再加上人们通常会根据一个人的意图而不是他的行为结果来做出判断（比如同样是杀人，故意杀人和意外杀人受到的惩罚是不同的），反组织者就可以利用这个原则来制造出他们想要的结果（好处归我，坏处你担）。
怎么做呢？他们把责任从那些看起来像是故意为之的行为上转移走，转而归咎于那些看起来是能力不足的行为，这样一来，他们受到的指责和惩罚就会相对减轻。
汉伦剃刀是一个可以正反两面使用的工具。反组织者会根据情况的需要，时而装作自己无能，时而指责他人无能。
当一个行为的目的可以接受，但是手段不可以接受时，反组织者就会假装无能，于是就出现了第一种汉伦剃刀策略。
比如，莱恩希望帕姆能去清洁微波炉，但在现代公司的管理体系中，很难找到合适的借口。所以，他装作自己不会做，既掩盖了他原本的意图，也避免了失败的责任。
当一个行为的手段可以接受，但是目的不可以接受时，反组织者就会故意提出一些间接或者含糊的请求，造成执行上的失败，然后通过一些“意外的好运”来达到他们真正的目的。这就是另一种使用汉伦剃刀的策略。
在《办公室》的“普林斯家庭纸业”（Prince Family Paper ）这一集中，公司高管大卫·华莱士以一种非常巧妙的方式让迈克尔为他做一些事。
华莱士在电话里对迈克尔说：“你知道的，我们公司还没有找到合适的地区主管……”
迈克尔：“哦，还没有？”
华莱士继续说：“没错，我在想或许你可以做一些地区主管通常会做的实地考察工作。在卡本代尔到马什布鲁克的区域内，我们公司还没有开展过业务。那里有一家叫做普林斯家庭纸业的小公司，因为它不是上市公司，所以我没办法获取它的详细资料。但我们一直想要进入他们的市场，所以我想让你帮我调查一下他们的情况……我会把我们需要了解的内容传真给你。”
看起来，华莱士只是让迈克尔做一些普通的市场调研工作。但实际上，他利用了迈克尔想要升职的心理，并且故意没有告诉他具体该怎么做，只是含糊地提到了“收集信息”和“现场考察”这样的模糊概念。华莱士心里有数，他知道这样做就能让迈克尔去做他真正希望迈克尔做的事情，那就是去搞一些不太正当的情报收集，也就是所谓的“工业间谍活动”。但他还是让迈克尔相信，他只是希望迈克尔用正当的方式进行调查。这是一种非常巧妙的心理操控，华莱士通过这种方式，既达到了自己的目的，又保持了自己的清白。
这个计划很巧妙，因为它有保险机制。也就是说，如果计划成功了（的确如此），华莱士就能达到目的；如果计划失败了，做工业间谍的行为被人发现了，那么迈克尔和德怀特可能会因为办事不力、太热心和一些小的违法行为而受到责备。但如果华莱士当时说得更清楚一些，他自己反而可能会因为策划了这一连串违规的行为而受到严重的指控。
华莱士这样做，是为了方便自己将来如果需要和王子造纸公司打交道时，还能保持清白。而迈克尔，因为是执行这个计划的人，他将来和王子造纸公司打交道的机会就不大了。在后来的剧情中，我们看到迈克尔在找工作时考虑过王子造纸公司，但当他打电话过去时，发现公司已经倒闭了。即使华莱士没有直接让王子造纸公司倒闭，迈克尔也不可能在那里找到工作，因为他之前对他们做了很多不好的事。世界其实很小，人生又很长，一次不好的行为可能会影响很久。对于迈克尔来说，事实确实如此。
还有一个更复杂的例子出现在Dunder-Mifflin公司的股东大会上，那时候公司快要破产了，股东们很生气，他们想告公司的高管，认为他们管理公司的方式不对，还贪污了公司的钱。
为了逃避责任，高管们在股东大会上把迈克尔推到了前面，把他当作公司成功的榜样。通过将成功归功于迈克尔，高管们希望能够证明他们尽职尽责地进行了管理，减少外界对他们彻底失败的看法，并将失败的剩余责任归咎于市场的不确定性和其他管理者（如迈克尔）的无能（这是一种巧妙的转移责任的方法，通常是用来找替罪羊的）。
但是结果出乎意料，他们的计划没有成功，反而引发了一连串更混乱的事情，这些事件在很多方面都显得非常有趣。
实际上，迈克尔比公司的高层们想的还要单纯。他完全没有意识到，自己只是一个摆在台面上的傀儡，只需要在公众面前露个脸，装装样子，而并不需要真正做出决策。迈克尔真心相信了公司为他塑造的成功形象，甚至在一次演讲中，他还激动地向听众宣布了一系列不实际的计划，这可能是剧中最荒诞的一次演讲：
“我们会带着一个计划回来……这个计划是45天、每天增加1个百分点，总共45个百分点。只要达到这个目标，我们就能重新开业……而且我们还会实现完全的碳中和！我爱纽约！”
在后来的一个私人聚会上，一些气愤的高层开始责怪迈克尔。
华莱士对迈克尔说：“你给我们挖了个大坑，我们现在该怎么向其他人解释？”
迈克尔回答说：“呃……我们就告诉他们这个计划。”
但华莱士立刻反驳：“根本就没有什么计划。”
这时，迈克尔才终于意识到了自己的困境。他试图说服奥斯卡，并希望他能支持之前私下提出的挽救计划。然而，奥斯卡并不打算公开支持这个计划。他只是礼貌地说了几句话，然后就离开了，留下迈克尔一个人面对这个烂摊子。
当所有的希望都破灭，迈克尔还在不停地说，而其他人已经没有理由再去支持他的空想时，一位董事会的成员终于忍不住了，他大声问道：
“他就是我们最好的领导？能不能让这个傻子闭嘴？”
总的来说，那些老练的反组织者会在关键时刻故意表现出一种战略性的无能和无知，而不是不断地找借口。他们在要求报告的时候，也会故意说得含糊和抽象，这样他们就能在“好处归我，坏处你担”的游戏中占据优势。
我们怎么知道这不仅仅是关于给某人自主权和自由做决定的问题呢？其实这很容易理解：如果你真的想让对方通过做事来成长，你会让他们在他们擅长的事情上自己做决定。但如果你的目的是要利用他们可能造成的“失败”来实现你自己的计划，你就会在他们不擅长或者容易出错的领域给他们自主权。如果你指望他们去做一些违法的事、使用暴力、表现得过于热情或者偷懒，那么这些领域就是你允许他们自由发挥的地方。
这两种做法结合起来，就让那些反组织者能够巧妙地利用汉伦剃刀的原理。这样，这些人就可以避免自己直接去做那些不好的事情，同时实现了他们自己隐藏的目的，并且还能够表面上装作与他们实际做的事情无关。
在电影《枯木逢春》里，有一个虚构的矿业巨头乔治·赫斯特，他说的一句话很好地说明了反组织者想要给人的印象：
“通常，因为我们涉及的利益很广，像我这样的人往往会被认为是那些对我们有利的事件的幕后黑手，但实际上我们之间的联系可能只是巧合而已。”
无知者和失败者可能会争论说，如果目的是正当的，那么采取适当的的手段也是可以接受的。但反组织者会利用所有表面上看起来合理的手段来掩盖他们真正想要做的事情。最终，他们制造了一场看起来合理但实际上是他们策划的戏码。
在早期的公司至上主义文化里，公司利益高于一切，甚至不惜采取不光彩的手段，包括贿赂、谋杀、恐吓，乃至对罢工工人使用机枪等极端暴力行为，这些都可以公开讨论。但现在，这些不当行为变得更加隐秘，你很难找到直接证据显示它们与反组织者有关联，大多数时候，这些行为的痕迹都被很好地隐藏了起来。
分而治之
失败者太聪明了，要想让他们落入陷阱，你不能只用一个花招。你需要把他们分开，这样他们就会单独做出一些不明智的决定。同时，你还需要勾起他们自己的 “好处归我，坏处你担 “本能，让他们互相之间形成一种秘密的合作关系。我们之后会讨论这种秘密合作为什么很重要，现在先来看看具体怎么做。
当你要利用那些失败者之间的“小团体”——也就是他们之间的人际关系和信任关系——的时候，最常用的策略就是“分而治之”。
要成功使用“分而治之”的策略，你需要了解并利用失败者群体的两个特点。
首先，这个群体中存在很多潜在的不和。以电视剧《办公室》为例：
- 帕姆对凯伦很冷淡，但有时又对安吉拉表现出一些同情。
- 帕姆和凯伦因为都不喜欢安吉拉，所以有时会联合起来。
- 奥斯卡和凯文为了争抢最好的订单而联手对付迈克尔。
- 奥斯卡制作了一个嘲笑凯文的视频，把他比作一个贪吃的怪兽。
- 奥斯卡和帕姆为了如何使用公司预算的盈余而争吵（奥斯卡想要一台新的复印机，而帕姆想要新椅子）。
- 但当迈克尔威胁要拿走这些盈余，并且自己拿奖金时，他们又一起反对迈克尔。
- 菲利斯冷落了凯伦
- 菲利斯和凯伦合作进行了一次销售拜访
在小团体内部，这种人与人之间的互动只会使得每个人的地位更加不稳定。因为在小团体里，一个人的地位会因为各种小争执而不断变化。而且，这些争执通常都只有一部分人在场，这就让一个人在群体中的真实地位变得难以捉摸（因为那些不在场的人无法及时了解并更新他们对这个人地位的看法）。
通常，如果没人干预，公司里面小的争执和不同意见会让公司保持一种虽然不是很稳，但还能维持下去的状态。员工之间的这些小矛盾，就像地壳上的断层一样，会随着公司里发生的各种事情而变化。员工们彼此之间的喜欢和不喜欢，使得他们的关系保持在一个基本稳定的情况。
但是，一旦出现了别有用心的人（反组织者），他们就会利用这种微妙的平衡来达到自己的目的。
失败者群体内部的动态给了这些人一个机会：反组织者可以让任何人随便和别人成为朋友或者敌人，而且几乎不需要什么特别的理由。因为这个群体里的人对彼此的忠诚度不高，所以任何一个小团体都可能和其他小团体发生冲突。这个群体里的无数分歧，为这些人提供了一个施展“分而治之”策略的机会。
在《办公室》第八季里，新来的CEO罗伯特·加利福尼亚就是这样的人。他先让大家都感到紧张不安，然后公布了一个“赢家/输家”的名单。但他又说，这个名单不是一成不变的，任何人都可以通过自己的努力，从输家变成赢家，或者从赢家变成输家。
在现实生活中，像罗伯特·加利福尼亚这样直接挑战群体凝聚力的做法可能不太常见，但他的行为清楚地展示了如何利用群体内部的矛盾。在《销售 vs 后勤》（sales-vs.-the-rest）这一集中，还有一个更实际的例子。
在这个例子中，反组织者通过改变销售团队的奖励方式，来影响他们的行为。这样做的目的不仅是让每个人更有动力，更是为了促进团队之间的合作和竞争（但有时候，这种竞争可能会导致团队内部出现分歧，特别是当奖励政策只偏向于团队中的一部分人时）。
从反组织者的角度来看，他们认为这种奖励机制本质上是一种“好处归我，坏处你担”的策略。即使销售人员和后勤人员能够团结起来，按照原计划分享增加的奖金，反组织者也能用更低的成本提高整体业绩，这比给每个人都提供奖励要省钱得多。
当然，那些失败者本身就很容易受到这种“好处归我，坏处你担”策略的影响。反组织者可以相当有信心地预测，销售团队内部可能会形成小团体，而这种小团体最终可能会导致后勤团队陷入混乱。原本只是一个新出现的小分歧，随着时间的推移，可能会逐渐变成一个真正的大分歧。
在这种情况下，这种分裂可能会被进一步利用，以实现一些隐藏的目的。例如，后勤团队可能会被解散，他们的工作可能会被外包出去（这通常发生在公司进行了初步的重组，甚至可能搬迁之后，目的是为了扩大和正式化这种新的分裂状态）。
失败者团体的另一个主要特点是，他们倾向于以一种不公平的方式分配成功和失败的责任。要对付无知者，你需要用“汉伦道奇”来避免过度指责他人的心理机制。在“失败者”身上，类似的情况自然会发生，他们可能会在没有充分理由的情况下，把成功归功于自己，而把失败归咎于外部因素。
原因就在这里：失败者愿意承担责任，但他们愿意承担的责任大小和他们自己认为的自己有多重要是相反的。在一个团队里，因为大家的责任分得不是很明确，而且每个人在团队里的地位也不容易看出来，所以一个人怎么看自己在团队里的地位，就成了他觉得自己应该承担多少责任的主要依据。如果每个人都过分高估自己（就像我们以前观察到的），他们就会倾向于把更多的责任推给别人，减少自己的责任，并且让自己相信这样的责任分配是公平的。
如果每次失败后，每个人都按照自己的想法来分责任，那么团队总的责任就会分不完。而成功的时候，每个人自己认为应该得到的功劳加起来，往往会超过实际上应该分的功劳。这样，那些失败者群体的成功常常被过分夸大，而他们的责任则被低估。
时间一长，失败者团体就会积累起过多的荣誉感，而他们应该承担的责任却没有那么多。一个成功的团体会系统地高估自己的能力，并对自己的弱点视而不见。
从更大的角度看，使用“分而治之”的策略，目的是为了在现实世界中制造一些事件，这些事件会揭示出哪些是真正的责任缺口，哪些是虚构出来的功劳盈余，但这通常需要牺牲一些团队的和谐为代价，最终导致团队分裂。一个精心设计的分裂可以增加团队里每个人地位的辨识度，使得原本团结的团队破裂，而破裂后的各个小部分因为这种地位的明显性而重新变得稳定。以销售人员和其他团队成员的情况为例，一些关于钱的小争执可以揭示出销售人员在团队里地位更高的现实。
破坏团队的和谐比建立团队的和谐要容易得多，这通常是通过让团队一起面对一些困难和挑战来实现的，虽然电视剧《办公室》里没有明确展示这一点。
总的来说，那些反组织者会利用奖励机制中的不平衡，依靠团队内部自然存在的紧张关系，以及责任分配的不清晰，把原本的小矛盾激化成大的分裂。
在这种操纵行为中，我们可以观察到失败者心理的几个特点。
首先，失败者内心其实是有一种真正的荣誉感的。他们希望能够公平地承担失败的责任，也希望能够公平地得到成功的赞誉。他们的好胜心被一种否认所掩盖，他们不会直接提出不公平的要求，而是通过对自己在团队中地位的不现实的评估，间接表达出不公平的要求。
其次，失败者之间有很强的同理心，他们天生喜欢团结合作，所以他们并不愿意直接对别人采取“好处归我，坏处你担”的策略。当他们不得不这样做时，他们更愿意让某个团体或机构成为受害者，而不是针对某个具体的人。如果他们伤害了某个人，他们会首先尝试把受害者看得不那么重要，同时降低受害者的地位，以此来平衡自己的心理，减少自己的同情心，避免感到内疚。他们通常会用愤怒和蔑视来实现这一点，认为他/她是活该的”。
这种行为就像是狗之间相互攻击，最终可能导致自我毁灭。
镀金的牢笼
最后一种推卸责任的方法是把责任推给组织内部的正式规定和制度，即所谓的Gesellschaft。回想一下，在“黄金优惠卷”这个例子中，这种机制是怎么运作的：你指责系统的不完善和流程的缺陷，然后通过说“好吧，至少我们从这次失败中学到了一些东西，我们可以在下一次改进我们的工作流程。”来减轻这种指责。
【译者注：Gesellschaft是德语中的一个概念，直译为“社会”，在社会学中指代一种以契约、交易或利益为基础的社会关系形式。】
Gesellschaft 戏剧的核心在于机构本身，包括组织的层级结构、不同职能和人员的等级制度、明确的规章制度、正式的申诉机制、官方的角色和职责，以及正式的问责程序。
换句话说，就是所谓的文书工作。尤其是各种表格。
你可能听过这样一句讽刺的话：表格的设计不是为了服务填表的人，而是为了保护处理这些表格的人。
在这句智慧的话背后其实隐藏了很多问题。
让我们看看它在实际操作中是如何运作的。在某一集中，迈克尔在人力资源部门的同事霍莉为员工举办了一场道德研讨会。霍莉比迈克尔还要天真，她本来只是想随便应付一下，但迈克尔说服她认真对待这次研讨会。结果，他们搞砸了······不小心揭露了一起真实的道德违规事件：梅雷迪思通过性交易换取了供应商的折扣。
霍莉在一种好心但有些天真的情况下，把自己发现的事情上报了。然后，人力资源部的肯德尔和迈克尔就召集她参加了一个电话会议。
肯德尔在电话里说：“霍莉，迈克尔，我刚看到了你们分部提交的报告，里面提到了很多梅雷迪思的私事。”
霍莉确认说：“对，这件事是在我们开道德研讨会的时候被说出来的。”
迈克尔赶紧插话说：“请注意，这件事是在研讨会的保密环节中被说出来的。”（其实“保密环节”是迈克尔随口编的一个理由，他并没有权力设置这样的规则。）
肯德尔（无视了迈克尔的话），他说：“我不确定在这种情况下是否有必要采取行动。”
霍莉：“哦，我觉得这很明显是不道德的。”
肯德尔说：“嗯，从我了解的情况来看，这事儿有点模棱两可……坦白讲，公司之前在财务上有些紧张，而我们恰好在这个时候得到了一些折扣。所以，我不确定对公司来说，最好的做法是不是对这件事睁一只眼闭一只眼。”
霍莉表达了自己的担忧：“肯德尔，我知道这些折扣对公司有帮助，但我对这种获得折扣的方式不太认可。”
肯德尔回应说：“我原以为你已经明白了，霍莉。你的任务只是让员工签字，证明他们完成了培训。”
霍莉回答说：“不，我明白。”
肯德尔接着说：“其他的分部都已经处理好这件事了，所以如果你们分部处理不了，那也没关系。”
霍莉回应道：“不，我能处理好。”
肯德尔说：“很好。”
在这段对话中，有几个关键点值得注意。
首先，霍莉在对话结束时终于明白了一个重要的道理：在执行任务的过程中，她不能表现出任何独立思考的能力。她没有机会运用自己的判断力，也没有自由做决定的空间。即使没有明显的权威人物在场，但她接到的指令却是强制性的。对她的管理不是温和的建议，而是直接的命令。一旦她的行为偏离了这些指令，她就会遭到隐晦的威胁。
其次，法律上有明确的区别，区分了“记录在案”的和“未记录在案”的内容。人们期望“未记录在案”的非正式内容能满足“记录在案”的正式要求：正式的记录应该是无可挑剔的，因此在那些不可信任的人（对反组织者来说，就是除自己以外的其他人）面前，所说的每句话都应该是模棱两可的。
迈克尔也意识到了“记录在案”与“未记录在案”之间的区别，尽管他并不完全理解这种区别是如何产生的。在这种极端情况下，肯德尔的谨慎态度非常明显：他的那句“我不确定在这种情况下是否有必要采取行动”实际上是一个暗示，目的是让迈克尔和霍莉回到正确的处理轨道上。如果这个暗示没有起到作用，肯德尔才会在“坦白讲……”的引言下说出一些模棱两可的话。
在我们这个强调“柔性”管理、同理心、积极心理学以及目标导向的时代，为何还会有像霍莉这样的人受到刻板规则的束缚？员工授权的原理又是什么？这种直接的“命令”在成功传达的同时，如何又不引发反抗和叛变的情绪？
在肯德尔与员工对话的背后，我们触及了组织内部的阴暗面：员工的等级制度，也就是我们通常所说的官僚体系。
官僚主义
官僚主义在组织中扮演着复杂的角色。一个组织的风险管理工作可以分为两个主要部分：一部分是由高层直线管理人员负责处理的不可预测事件；另一部分则是由中层员工领导负责的可预测且具有重复性的任务。
正是这种可预测性给那些反组织者提供了便利，他们不需要花太多力气就能实现“好处归我，坏处你担”风险管理。他们无需亲自投入精力去执行汉伦剃刀策略或设计分而治之的策略，而只需通过安装“官僚软件”，就能让公司自动按照这些方式运作。
官僚机构的设计初衷是为了以非常高的效率和能力完成某些特定的任务，这些任务在默认情况下最符合反组织者的利益。
同时，官僚机构也被特意设计得在处理某些任务时表现得不够好：如果这些任务被认真执行，将会产生高昂的成本，这样就减少了那些反组织者可能获得的利益。
最终，官僚机构的目的是阻挠、拖延甚至扼杀那些可能损害到反组织者利益的事务。
在肯德尔、霍莉和迈克尔的故事中，公司的官僚体制展现了它的三个主要作用。首先，它实现了一些对公司有利的事情，比如公司拿到的优惠折扣。其次，尽管公司口头上支持一些听起来不错但实际上成本很高的事情，比如坚守道德规范，但这些事情并没有真正被执行。最后，那些可能伤害到那些以自我为中心的人的利益的提议，比如迈克尔提出的“员工豁免权”，被官僚体制所阻止。尽管“员工豁免权”在理论上是合理的，甚至在法律系统中也有应用，但在这种情况下，它并不符合那些反组织者的利益。
反组织者在构建系统时，目标是创建一个能够持续存在并迅速从市场机遇中获取即时价值的组织。他们会避免进行那些需要高昂投入且短期内难以看到效益的投资。这也体现了为何许多长期存续的公司都是家族式的——当企业家考虑将企业传承给下一代时，他们自然会更注重长期的可持续发展。
官僚机构通过一个叫做“法治”的概念来实施它的权威。它故意在执行任务时保持一种“无知”的状态，也就是说，它故意不去了解所有的事情。官僚机构被设计成以失败（designed to fail ）的方式去实现那些反组织者的隐含意图。
但是这种设计只有在领导层真正合作和遵守规则时才能正常运作。如果领导层表现出独立性，即个人决策超越了法律和规则的约束，这将树立一个不良先例。这会导致管理者超越法律规定的权力，如果他们做出错误的决策，他们应当为此承担责任。此外，如果某人一直在自行决定自己的工作方式，并且有选择性地忽略或违背规则，那么他们就不能以“我只是在履行我的职责”或“规则不是我制定的”为由来为自己辩护，这些借口不再站得住脚。
那么，如果规定要求对某些特定情况采取明显不合逻辑或不切实际的应对措施，这会带来什么问题呢？
解决这个问题的一个方法是，如果有人不同意决定，可以提出上诉或者要求特殊处理。但这种办法主要是为了在特定情况下使用，大多数时候则不适用。那些能够快速得到处理的案例，往往都是对那些反组织者有利的情况。而那些处理不够快的案例，往往会因为等待上诉结果而失败。对于将来可能出现的新问题，我们通常会通过增加更多的特别规定来处理，这使得法律变得更加复杂。就像有位朋友说过，税法之所以这么复杂，就是因为它在一些看似简单的计算上故意设置了很多复杂的例外情况。
这种方法的另一个好处是，随着时间的推移，“法律”本身会变得越来越复杂。它变得越容易出错，执行起来也越随意。随着时间的发展，这个制度变得如此复杂，以至于连内部的成员都很难完全理解，这使得成员们更容易服从。可以想象，如果制度相对简单，一个有洞察力的官僚可能会挑战现状，谨慎地行使自己的的判断权。但在面对一个极其复杂的体系时，官僚可能会感到迷茫和害怕，不敢提出异议，特别是在现代官僚体系中，很多决策实际上是由计算机自动根据规则系统做出的，而人类工作人员只是在一旁监督。
要让一个官僚机构去做它本质上不应该做的事情有三种方法：第一，秘密行事，获得幕僚中盟友隐秘且虚伪的支持；第二，找到一个有足够影响力的反组织者作为后台，这个反组织者能够与那些处理特殊程序和额外任务的反组织者进行协商，以确保事情按照他们的意愿进行；第三，通过腐败和贿赂。
回到我们讨论的“好处归我，坏处你担”的总体主题上，这个系统是如何减轻责任并将其转移到更安全的地方呢？
你可能会觉得这个设计得不够好的“系统”让人失望。你可能会对它的不理智和慢吞吞的运作方式感到不满。你可能会感到惊讶，随着时间的推移，这个系统怎么变得越来越复杂。在官僚机构还不成熟的时候，人们可能会因为内部人士的小心眼和恶意而责怪他们；而当官僚机构变得成熟，人们又会认为他们只是一些愚蠢的、机械运作的齿轮。你们偶尔可能也会尝试去“改革”这个官僚机构，但往往结果并不理想，改革之后情况反而变得更糟，制度变得更加复杂。
控制这个系统的人主要包括三类：顶层是那些反组织者（他们负责制定规则）、位于中层的是一些无知者，他们是官僚的执行者、位于底层的是普通的员工。这些底层员工甚至比生产线上的工人还要感到沮丧和疏远，因为他们的工作要么是无成效的、消极抵抗性质的，要么是为那些高层反社会者的目的服务的、琐碎的程序性工作。这样的角色让身处其中的人完全找不到生活的意义。
但总的来说，员工的等级制度是受一线员工体系支配的。级别低的反组织者比级别高的反组织者更加懒散，他们更喜欢寻找轻松赚钱的途径，而不愿意费力地追求更高的收益。历史上，高级别的反组织者故意培养了职员体系中的这种懒惰性：比如，皇帝会利用太监、没有家庭牵绊的奴隶士兵和神职人员等来管理事务，因为这些人不太可能优先考虑自己的家族（因为家族忠诚历来是反组织者面临的主要挑战，所以他们总是试图在其直接控制的职员体系中消除这种忠诚）。盖比这个角色，作为CEO的一个职员执行者，他模糊的性别特征和中性化的形象，是有意为之的设计，并非巧合。
我们已经探讨了三种不同的责任划分方法以及如何减轻责任的策略。现在，让我们回顾并概括我们讨论的全部内容，以便更好地理解整个情况。
组织之罪的负担
总的来说，这就是一个有计划的、系统性地 “重奖轻罚 “的风险管理故事。责任被巧妙地推给了三类人：首先是那些无知者（通过所谓的汉伦剃刀原则），其次是那些失败者（通过分而治之的策略），最后是那些本身就有问题的官僚机构(Gesellschaft)。
在这个系统里，每种人参与的程度都不同：那些反组织者会深入地参与到这场游戏中，但他们非常擅长撇清自己的责任，他们精于玩弄一种推卸责任的把戏，即自己捞取所有的好处，而所有的不利后果都由别人来承担。
而那些失败者在分而治之的策略中也成了参与者，除了对自己，他们无法完全否认自己是参与者事实。正如我们接下来将要讨论的，他们之所以会参与进来，背后是有一些具体的原因的。
对于那些无知者来说，他们参与的程度是最低的。这个机制利用了他们的无知，反而在某种程度上保护了他们自己。尽管这些无知的人可能会尝试去做一些“好处归我，坏处你担”的事情，但他们往往不会成功。而那些操纵组织的人，即反组织者，为了自己的利益，经常会利用这些人去做一些他们自己不愿意或不方便直接做的事情。
尽管有些人得到的待遇比其他人好，但从根本上说，这个责任管理计划的设计是有问题的，它不是绝对的零和游戏。大部分责任会以一种难以计算的形式流失，最终变成组织内部看不见的暗物质（dark matter）。
组织内部积累的这种看不见的暗物质，其实是有一些明显的迹象的：
- 随着分而治之的策略不断被使用，团队的士气越来越低落，这削弱了那些被视为失败者的群体的社会资本。
- 无知者的无能被不断地强化，导致他们在组织中的地位不升反降。
- 组织表面上看起来好像在发展和自我纠正，但实际上却逐渐变成了一个难以理解、混乱无序、且越来越容易出错的复杂系统。
- 系统和流程中充满了被搁置的例外情况，这些情况正等待高层那些反组织者的注意。这些高层反组织者在处理这些例外情况时，只关注那些还能带来好处的事情，并与其他反组织者交换利益，以加快做出对自己有利的决策。
当价值实现处于一个收益递增的阶段，反组织者会有意识地处理这些例外情况，以此来提高他们的收益效率。但当价值开始下降时，他们便逐渐开始套现，对异常情况放任不管，任由它们堆积如山，最终让组织走向灭亡。
就这样，组织开始因为我们的过错而走向死亡。那些看不见、摸不着的过错，就像暗物质一样，在某个地方不断积聚。
在我们应该承担责任的地方，我们可能期待着有救世主——弥赛亚（Messiah）一样的人物出现。
托比就是这样一个人，他既是一个利用体制为自己谋利的反组织者，又扮演着一个无能为力的救世主。他就像是上帝派来的，要保护那些无知的人，宽恕那些真心悔过的人，同时惩罚那些不知悔改的人。
当然，由于这个救世主是由混乱或无序的化身派来的，他必然会经历很多磨难和痛苦，但最终仍然无法真正救赎我们。
下一部分，也就是最后一部分，我们会探讨一些根本性的问题：作为一个反组织者，他们的内心世界是怎样的？处于一种无望的等待状态，又是什么感觉？我们该如何理解莱恩、简和大卫·华莱士（他们癫狂程度逐渐增加）的命运？
为了更好地讲述他们的故事，我们不能只讨论对“失败者”和“无知者”的慈爱之神。我们需要面对整个万神殿，包括那些愤怒的、心怀恶意的、冷漠的，以及那些看似恶魔的神祇。
我们也会探讨，当一个组织走向衰败时，那些看不见的组织暗物质会发生什么变化。